*Детали кейса изменены для сохранения конфиденциальности клиента. Суть запроса и логика нашей работы сохранены. Публикуется с разрешения клиента.
Четыре месяца она не могла принять решение о найме, который обойдётся бизнесу примерно в 85 000 € в год.
03
Кейс
ТОЧКА А
У клиентки — небольшое агентство: 8 сотрудников, около 900 000 € годового оборота, стабильные клиенты и несколько лет роста. Но вместе с бизнесом росло и количество решений, которые проходили лично через неё.
К началу нашей работы около 35 часов в неделю она тратила на операционку: команда, текущие проекты, согласования, клиентские вопросы.
На развитие бизнеса оставалось немного. Она понимала, что компании нужен сильный операционный руководитель и даже нашла кандидата. 65 000 € годового брутто. Для компании с учётом расходов работодателя — около 80–85 тысяч в год.
К началу нашей работы около 35 часов в неделю она тратила на операционку: команда, текущие проекты, согласования, клиентские вопросы.
На развитие бизнеса оставалось немного. Она понимала, что компании нужен сильный операционный руководитель и даже нашла кандидата. 65 000 € годового брутто. Для компании с учётом расходов работодателя — около 80–85 тысяч в год.
Деньги в бизнесе были.
А решения четыре месяца не было.
А решения четыре месяца не было.
Почему она не могла решить
На поверхности всё выглядело очень рационально:
Новый человек увеличит постоянные расходы примерно на 7 000 € в месяц.
А если следующий квартал окажется слабее? Если ключевой клиент уйдёт? Если через полгода окажется, что она платит 85 тысяч человеку, а сама всё равно продолжает решать половину вопросов?
Можно взять менее опытного сотрудника за 45–50 тысяч. Можно ещё полгода справляться самостоятельно. Можно сначала увеличить продажи, а потом нанимать. Для каждого варианта находился разумный аргумент.
К моменту нашей работы она уже обсудила решение с бухгалтером, несколько раз пересчитала бюджет и прекрасно понимала финансовые последствия. Ей не нужна была ещё одна таблица.
А если следующий квартал окажется слабее? Если ключевой клиент уйдёт? Если через полгода окажется, что она платит 85 тысяч человеку, а сама всё равно продолжает решать половину вопросов?
Можно взять менее опытного сотрудника за 45–50 тысяч. Можно ещё полгода справляться самостоятельно. Можно сначала увеличить продажи, а потом нанимать. Для каждого варианта находился разумный аргумент.
К моменту нашей работы она уже обсудила решение с бухгалтером, несколько раз пересчитала бюджет и прекрасно понимала финансовые последствия. Ей не нужна была ещё одна таблица.
С ЭТИМ МЫ И РАБОТАЛИ
Я не могла сказать ей: «Нанимай», это её компания, её деньги и её риск. Да и экспертиза моя лежит в области коучинга, а не консалтинга.
Поэтому мы исследовали другой вопрос: чего ей всё ещё не хватает для принятия решения, если данных уже достаточно? И постепенно стало видно, что она пытается решить задачу, у которой в принципе нет решения:
найти вариант, в котором она сможет гарантировать себе, что не ошибётся.
Поэтому мы исследовали другой вопрос: чего ей всё ещё не хватает для принятия решения, если данных уже достаточно? И постепенно стало видно, что она пытается решить задачу, у которой в принципе нет решения:
найти вариант, в котором она сможет гарантировать себе, что не ошибётся.
Но нанять человека за 85 000 € — риск.
Не нанять — тоже риск.
Не нанять — тоже риск.
Просто стоимость второго решения гораздо сложнее посчитать.
Поэтому мы посчитали стоимость решения «ничего не менять»
Ещё полгода без найма — это примерно 600 часов её собственного времени, которые снова уйдут в операционное управление.
Это два отложенных партнёрства. Выход на новый сегмент клиентов, который уже несколько месяцев некому было нормально запустить.
И всё та же ситуация через полгода: компания растёт только до той точки, которую способна лично удержать собственница.
Это два отложенных партнёрства. Выход на новый сегмент клиентов, который уже несколько месяцев некому было нормально запустить.
И всё та же ситуация через полгода: компания растёт только до той точки, которую способна лично удержать собственница.
После этого вопрос изменился:
«Могу ли я позволить себе человека за 85 000 €?»
→
«Какой должна быть моя роль в компании через год — и сколько бизнесу стоит ещё год её не менять?»
Она решила нанимать.
На этом история не закончилась...
Следующей ловушкой стал поиск идеального кандидата.
Хотелось человека, которому можно передать операционное управление практически без риска. Поэтому мы отдельно определяли, что для неё является достаточным основанием сказать кандидату «да»:
– какие компетенции обязательны;
– какие ошибки она готова допустить в первые месяцы;
– какие решения готова передать сразу;
а какие — только после испытательного срока.
Через несколько недель оффер был подписан.
Хотелось человека, которому можно передать операционное управление практически без риска. Поэтому мы отдельно определяли, что для неё является достаточным основанием сказать кандидату «да»:
– какие компетенции обязательны;
– какие ошибки она готова допустить в первые месяцы;
– какие решения готова передать сразу;
а какие — только после испытательного срока.
Через несколько недель оффер был подписан.
ТОЧКА Б
через 4 месяца
через 4 месяца
Операционный руководитель управлял ежедневной работой команды из 8 человек, распределением ресурсов между проектами и большинством текущих клиентских вопросов.
Количество операционной работы собственницы постепенно сократилось примерно с 35 до 16–14 часов в неделю. То есть она вернула себе около 75 часов в месяц.
Количество операционной работы собственницы постепенно сократилось примерно с 35 до 16–14 часов в неделю. То есть она вернула себе около 75 часов в месяц.
35 → 16–14 часов
операционной работы в неделю
≈ 75 часов
вернулось в месяц
Это время она направила на два направления, которые до этого постоянно откладывались: открытие нового филиала и работу с несколькими крупными потенциальными клиентами.
Что для меня важно в этом кейсе
Для меня главный результат этого кейса даже не в том, что она наняла человека. Она перестала ждать момента, когда серьёзное бизнес-решение станет безопасным.
Решения стоимостью в десятки тысяч евро редко приходят с гарантией.
Можно собрать данные, посчитать сценарии и проверить риски. А потом всё равно приходится выбирать, какой риск соответствует тому бизнесу, который вы хотите построить.
Если у вас тоже есть решение, которое вы уже несколько месяцев анализируете, пересчитываете и всё равно не принимаете, можно начать с диагностической сессии.
Решения стоимостью в десятки тысяч евро редко приходят с гарантией.
Можно собрать данные, посчитать сценарии и проверить риски. А потом всё равно приходится выбирать, какой риск соответствует тому бизнесу, который вы хотите построить.
Если у вас тоже есть решение, которое вы уже несколько месяцев анализируете, пересчитываете и всё равно не принимаете, можно начать с диагностической сессии.
Решения стоимостью в десятки тысяч евро редко приходят с гарантией.